lo que va de la observación al producto…

En ocasiones resulta mucho más fácil estudiar casos de empresas y definir a través de la observación, los errores que se advierten en un producto determinado. Como parte de los ejercicios académicos planteados en el Observatorio del Mueble, se estableció para esta etapa un ejercicio encaminado a ofrecer soluciones para el trabajo participativo que se lleva a cabo  en los pasillos en la Facultad de Artes de la UN sede Bogotá.

Hay que admitir una ventaja con la que contamos de partida: como estudiantes de la facultad, conocemos de antemano el espacio, así que hemos sido sujetos de nuestro tema. A pesar de no haber hecho una etnografía entendida desde el aspecto científico, el hecho de vivir la problemática desde el interior durante nuestros años de carrera, nos proporcionó un punto de partida para puntualizar aspectos como tiempos y actividades en el escenario actual, así como actividades y elementos que idealmente deberían estar en un entorno de tipo colaborativo en nuestro espacio.

TRABAJO COLABORATIVO EN FACARTES

En un entorno de trabajo para Arquitectura y Diseño Industrial, la colaboración es una de las dinámicas más comunes en el proceso de formación, usualmente materias prácticas como talleres, laboratorios y observatorios, requieren el trabajo en grupo de 3 o 4 personas. Esta disposición por grupos no sólo genera dinámicas al interior del aula sino que empieza a establecer sistemas de interacciones en otros espacios de la facultad, ya que generalmente se requieren periodos largos de tiempo para el desarrollo de los proyectos. Esto nos lleva a  la conclusión que si bien hay espacios establecidos para el trabajo y desarrollo de proyectos, la facultad genera una alta carga de desarrollo creativo que se encuentra asociado a procesos mentales que pueden darse en cualquier momento y lugar, y la facultad como espacio en el que transcurre la mayor parte de nuestros días debe proveer espacios adicionales al aula que permitan el trabajo colaborativo en estos procesos de desarrollo creativo. Esta relación de tipo colaborativo y potenciadora de la creatividad asociada a los procesos de socialización genera más allá de una relación académica una forma de vida, donde no hay un límite de tiempos y espacios que establezca el momento apropiado para el ser creativo.

APRENDIENDO DEL ENTORNO….

Para el desarrollo del proyecto se propuso emplear el método generado por la empresa de diseño IDEO, que se basa en cuatro momentos básicos de desarrollo: aprendizaje, observación, inquirir y hacer. El método divide 52 cartas en estos cuatro momentos con el fin de facilitar las herramientas para la investigación de experiencias.

El primer paso realizado fue aprender, esto implicó desde definir el pasillo en sí mismo hasta revisar experiencias exitosas en la creación de espacios colaborativos para el trabajo creativo en otras latitudes. Vale la pena anotar que la primera aproximación fue desde nuestra propia experiencia en ese espacio, usamos dos cartas IDEO en esta etapa: las comparaciones interculturales y el análisis de error.

En el desarrollo de la primera carta usamos dos referentes básicos: las oficinas de  Dreamworks y Google, que proveen espacios de todo tipo en el desarrollo creativo pero evidentemente tienen una alta carga de trabajo colaborativo. Así observamos que el entorno de trabajo tiene un alto componente de esparcimiento con el fin de permitir una estimulación continua de los procesos creativos. En la indagación de estos espacios encontramos una marcada relación con los espacios de preescolar que además son categorizados como los espacios más estimulantes del ser creativo dentro de la escuela ya que son la primera etapa del proceso de formación y se asumen como la clave para la respuesta futura en la escuela. Adicionalmente la evocación de un espacio de niñez automáticamente activa zonas de nuestro cerebro que solíamos emplear en nuestras primeras aproximaciones al mundo y esa aproximación sin “conocimiento” es lo que despierta el ser creativo.

De otro lado empleamos la carta de análisis de error. Como ya dijimos un factor que todo el tiempo jugó de nuestra parte, fue el hecho de estar en un espacio que hemos vivido y conocemos bien, en el que tenemos experiencia previa como autores y actores del mismo. El análisis de error básicamente nos pone frente al peor panorama que puede ofrecer el entorno con el fin de analizar las posibles causas de estos errores, esto permite que las soluciones tomen forma en la medida que se habla del error, ya que es en la raíz del mismo donde surgen las respuestas a las problemáticas y permite considerar posibles fallas en las propuestas finales. Uno de los errores más comunes listados fueron los problemas de infraestructura para trabajo que presentan los pasillos de la facultad. Siendo espacios de flujo y conectores no permiten dichas actividades en su totalidad, no hablamos aquí de un flujo de personas únicamente, establecemos el pasillo desde la perspectiva de flujos de información en el espacio de la facultad y la conexión de conocimiento construido en dicho espacio. Así además del listado de posibles errores en el escenario de pasillos para trabajo colaborativo en la facultad, encontramos que la raíz del problema está en la aplicación incompleta del término pasillo, si bien debe permitir un flujo físico de personas, debe permitir los flujos de las dinámicas de la facultad, información, vivencias, socialización y experiencias personales deben fluir por allí y deben tener cabida. Los intangibles deben tener un soporte real que permita su materialización de la manera en que corresponde a n proceso creativo para el desarrollo de producto.

MIRO LUEGO OBSERVO.

Posterior al acercamiento desde nuestra visión del problema y visiones de otros entornos, decidimos usar herramientas de registro para el entorno a intervenir. En esta etapa las cartas empleadas fueron: el mapeo de comportamientos (behavioral mapping), la observación sin interferir (fly on the Wall), y el registro fotográfico de las actividades específicas (still photo survey). Aunque podríamos hablar de un orden lógico en la aplicación de las cartas, las actividades planteadas se realizaron de manera no secuencial, así mientras se hacía observación no participante, podíamos establecer el comportamiento y los rituales de las personas para hacer mapas de comportamiento y al tiempo podíamos tomar algunas fotos d espacios y actividades que considerábamos representativos al tiempo que establecíamos hábitos en la comunidad que frecuentaba el espacio con fines de trabajo colaborativo.

PREGUNTANDO SE LLEGA A ….

A pesar del proceso de observación y evidentes fallas en el espacio, no existió hasta este punto una visión de la problemática desde el usuario (a excepción de nuestra propia visión del entorno), la única manera de saber si estábamos observando aspectos más allá de nuestra visión personal, era aproximándonos a la gran mayoría de usuarios (fuera de nosotros o nuestro entorno de socialización). Lo hicimos a través de encuestas donde se preguntaba por la experiencia del uso del pasillo y qué aspectos consideraban potenciales y/o negativos. Otra herramienta empleada fueron los mapas cognitivos, donde además de sus recorridos debían registrar qué más componía la experiencia de navegar por ese espacio, qué hacían, cuáles eran los objetivos de esas actividades y de los recorridos. Esta etapa sirvió para reevaluar algunos aspectos que habíamos detectado en el proceso de observación, y validar o no conceptos emitidos sobre el problema, igualmente sirvió para encontrar nuevas apreciaciones que no habían sido descubiertas por el equipo de trabajo generando caracterizaciones y requerimientos del usuario que ayudarían posteriormente en la realización del brief de diseño y el mood board de producto.

SAQUE SUS PROPIAS CONCLUSIONES…

A partir de las observaciones realizadas se procedió a establecer una categorización de las dinámicas en el pasillo, el principal problema se presentó cuando aspectos como objetos y actividades aparecían en distintas dinámicas, así que recurrimos a los tiempos de reunión como la clasificación más evidente de lo que observamos.

Así establecimos tres momentos acordes a los tipos de reunión observados, encuentros cortos de un máximo de 5 minutos, lo denominamos espacio itinerante, dado el carácter flotante de las reuniones llevadas a cabo. Este no necesita un mobiliario de apoyo especializado, puede o no existir el mobiliario, pero es la persona misma la que soporta la reunión.

sistema de actividades iniciales, paralelas y elementos usados en la división por tres tiempos

sistema de actividades iniciales, paralelas y elementos usados en la división por tres tiempos

En segundo lugar están los encuentros que van entre los 5 y los 45 minutos. De acuerdo a este tiempo, se observó un consenso entre los participantes de la reunión para conseguir un espacio donde estar para actividades como el debate, el intercambio de ideas, la generación de concepto, y preparaciones cortas de información. A pesar de estar asociado al uso de ciertos equipos y herramientas, no es necesario un espacio académico formal, ya que se busca esparcimiento en un espacio por lo demás académico, se observó un alto grado de interacción verbal, lo que requiere apoyo en ocasiones ya sea de tipo tecnológico o sencillamente de mobiliario que potencien la interacción al nivel de desarrollo creativo. A este espacio lo denominamos el espacio evocado, ya que posturas, actividades e interacciones recuerdan otros espacios que no necesariamente deben estar presentes, como mesas de trabajo y espacios de cafetería, entre otros.

El tercer momento de espacio colaborativo es aquel que transcurre más allá de los 45 minutos máximos del segundo espacio, sin embargo ocurre principalmente en salones de la facultad, y si debe ser trasladado al pasillo es usualmente indicativo de que los espacios académicos de reunión están llenos por lo tanto es una situación que responde a otros factores, como la capacidad que en este momento tiene la facultad. Este espacio lo denominamos espacio demarcado dada la facilidad para distinguir este espacio específico de los dos anteriores ya que usualmente se emplea el mobiliario existente par hacer evidente el uso del espacio.

Finalmente llegamos a la conclusión que un mobiliario adecuado a los pasillos debe soportar en la medida de lo posible tantas actividades como sea posible de los tres tiempos anteriores, sin bloquear el espacio de circulación físico, al tiempo debe delimitar una zona de trabajo y direccionarla de alguna manera hacia el trabajo colaborativo que se busca potenciar a través de este ejercicio. Se deben permitir actividades paralelas y uso de herramientas y equipos que puedan ser necesarios. Al tiempo que aunque se debe propiciar una postura cómoda y correcta, se debe evitar caer en la formalidad que se observa en otros espacios académicos ya que la informalidad es una de las razones más fuertes para llevar el trabajo a los pasillos.

sistema ideal

sistema ideal con posturas, elementos y actividades paralelas

A partir de un sistema ideal, generamos propuestas de aprovechamiento de los pasillos para actividades que fomenten el desarrollo de procesos creativos. Usamos las conclusiones de la etapa de observación y pregunta para establecer las zonas a intervenir y definimos requerimientos de uso, función, técnicos, formales y de mercado con el fin de dictar parámetros en cuanto a la generación de propuestas. Igualmente revisamos diferentes conceptos y propuestas que podrían inspirar nuestro proyecto y generamos un mood board que permitió establecer el objeto desde el concepto.

inspiración concepto

mood board

GENERACION DE PROPUESTAS:

En esta etapa se realizó bocetación rápida de diferentes alternativas sin definir en detalle. Esto permitió un primer encuentro de ideas y establecer en cada una de ellas las razones para estar ahí propuestas, de esto definimos una única propuesta que contuviera las características que más habíamos apreciado en la etapa de bocetación 2D, y la llevamos a la tercera dimensión a través de la bocetación rápida de un modelo escala 1:1. Cartas usadas: quick & dirty prototyping, experience prototyping, y paper prototyping.

tabla comparativa de 3 alternativas elegidas

propuesta final

En este momento se llevan a cabo modificaciones de tipo formal sobre dicho boceto 3D y se comienza el proceso de diseño de detalles, donde se usará scale modeling que permite hacerse una idea del funcionamiento de elementos como bisagras, uniones, mecanismos y otros elementos que podríamos llegar a usar en nuestro modelo final.  El avance de la experiencia se hace de manera planeada pero no agitada para poder mantener el control sobre el resultado. Manténgase informado en el blog para observar la evolución del proceso.

boceto 3D

boceto 3D

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Toda empresa necesita decidir…. caso kassani

En la industria nacional del mueble, resulta indudable la importancia que tiene una empresa como Kassani. Como diseñadores conocemos la empresa no sólo por ser una de las líderes en el mercado, sino por los factores de diferenciación como marca. Esta idea de una empresa diferente en el panorama del mueble se confirma con la visita a su planta ubicada en Bogotá D.C.

Una rápida mirada a las instalaciones permite deducir el valor que la empresa otorga a sus productos. Además de diferentes showroom dispuestos por el lugar, las personas que trabajan en la compañía parecen ver el producto de una manera diferente, el showroom no es sólo un espacio para la exhibición de piezas-trofeo, son espacios donde el usuario interactúa con el producto, y donde además se pueden encontrar errores de la compañía, bien sea en diseño, producción o decisiones de mercado. Esta constante presencia del producto en las instalaciones genera lo que denominamos el ambiente kassani: un espacio donde el producto es factible de ser mejorado y el error es un motor de reflexión, es un espacio para el mejoramiento continuo.

Este mejoramiento continuo ha permitido a la empresa obtener reconocimientos a la calidad de sus productos y al tiempo, hacer de la política de calidad su modus operandi, palpable en un diseño confiable, una entrega oportuna y segura y un servicio post venta altamente efectivo. Llama la atención que dentro de las políticas de la empresa ésta reconoce dos tipos de cliente (bajo la perspectiva de mantener un cliente satisfecho) el cliente interno y el externo. Esto permite incluso al interior de la compañía establecer requerimientos de mercado para generar la mayor cantidad posible de personas satisfechas alrededor del producto.

Esta visión permite involucrar los intereses de todas las partes que mueven la compañía, accionistas, directores, operarios, proveedores y usuarios finales, en miras de un producto que realmente satisfaga a quien lo recibe en cada parte del proceso. Integrar las distintas miradas permite a kassani trazar planes estratégicos acordes a las dinámicas del mercado y lo suficientemente flexibles para generar un sistema productivo a prueba de fallas, donde la estructura empresarial se mueve constantemente para usar posibles errores como herramientas de mejoramiento.

Desde su entrada en el mercado en 1984, kassani llevó una nueva propuesta en cuanto a espacios de trabajo incursionando en Colombia con el concepto de home office. Sin embargo, con el tiempo la empresa se consolidó en el diseño, producción y comercialización de sillas y desarrollos de espacio para oficina, lo que le permitió ponerse en contacto con proveedores locales potencializando maquinarias y técnicas en pro de un producto novedoso y de alto valor agregado. Dentro de las mismas dinámicas empresariales, la empresa generó redes internacionales para la comercialización de producto europeo en el sector en el cual estaba inscrita a nivel nacional.

Esto lleva a que la empresa en la actualidad importa el 70 % de su producción entre producto terminado y partes que son ensambladas en Colombia, en este panorama, la tercerización de ciertos procesos permitió a kassani concentrarse en su producto real en lugar de intentar mantener el control de todas las fases, este control deja de ser de la empresa en cuanto no es la dueña de los medios de producción, sin embargo dadas las políticas de calidad, los productos que entran y salen de la planta cumplen con la visión normativa y empresarial kassani. Entre sus proveedores nacionales se cuentan: Hilar, Lafayette, Espumas S.A., y Spring. El procesamiento de tubos y ensamblaje de partes se realiza en la fábrica, de la misma manera que los prototipados propuestos desde el departamento de diseño. La diversificación de su producto encuentra básicamente cuatro nichos: oficina, educación, hostelería y colectividades. Cada una con productos determinados por una cuidadosa revisión de las dinámicas sociales en dichos espacios, hechas por observadores directos del departamento de diseño.

La dirección comercial, encargada en buena medida de regular la aparición de la compañía en el mercado, ha realizado una adaptación o “criollización” como ellos mismos definen la transculturización de conceptos del modelo norteamericano y del eurpeo en cuanto a los sistemas de trabajo con el fin de generar los conceptos guías para las líneas de diseño. El estudio de las dinámicas organizacionales son las que arrojan el producto kassani. De acuerdo a Carlos Osorio, director comercial de la compañía hay tres modelos fundamentales a tener en cuenta: el americano piramidal, el europeo plano, y el asiático circular. Estos modelos nos han afectado en mayor o menor medida de acuerdo a las zonas de influencia que por posicionamiento geográfico y empatía cultural podemos tener, es el caso colombiano con los EEUU, donde la cercanía geográfica relativa junto con la influencia cultural resultado de la fortaleza económica han permitido que las ideas organizacionales calen más profundamente que por ejemplo las europeas o las asiáticas. Kassani propende por un modelo de tipo plano como el europeo, sin embargo, insiste en que nuestra cultura está altamente influenciada por el modelo estadounidense de tipo piramidal que afecta la disposición de los entornos de trabajo, sin embargo vale la pena parar en este punto a analizar unas cuantas realidades asociadas a esta concepción.

Si bien el modelo colombiano de trabajo resulta marcadamente jerárquico y piramidal, no necesariamente es resultado del contacto norteamericano (que de otra parte ha cambiado en los últimos años intentando aproximarse a un punto medio entre el asiático y el europeo con algunas comodidades tecnológicas propias de la cultura norteamericana como calefacción y aire acondicionado), remontarse a la historia de las dinámicas y los muebles de despacho y oficinas da luces en cuanto a los orígenes de nuestras dinámicas, y evidentemente aspectos de carácter colonial se hacen evidentes en nuestras dinámicas culturales y nuestras expectativas en cuanto a un ambiente de trabajo. Consideramos que es eso lo que ha evolucionado en los últimos años y que empresas como kassani han cumplido su función al traer nuevos conceptos a dinámicas fuertemente ancladas en la sociedad.

Las relaciones que marcan estos espacios parecen igualmente estar marcadas por diversos tipos de dinámicas: en cuanto a mobiliario kassani asume que priman las dinámicas económicas y financieras, en espacios virtuales deben ser tenidas en cuenta dinámicas de tipo financiero y tecnológico y en espacios colaborativos: las dinámicas de socialización. De esta manera, los observadores de la compañía se enfocan en éstas dinámicas de acuerdo al producto que el mercado solicita, sin embargo kasanni, (que ya apostó una vez por producto diferenciado y que inicialmente se hubiera pensado con poca aceptación en el mercado dados los costos iniciales), parece dubitativo en cuanto a tomar la delantera en generación de espacios encaminados al trabajo colaborativo.

Indudablemente la compañía reconoce la existencia del nicho para espacios de trabajo colaborativo, y tiene claro que debe intervenirlo desde las dinámicas de socialización, sin embargo se enreda en la trampa de las dinámicas económicas y financieras entendidas desde otros nichos y su propia experiencia con en un pasado dominado por el producto como objeto, por eso se congela ante la idea de generar espacios que podrían nuevamente ponerla como factor diferenciador en el mercado.

Dado que muchas compañías han comenzado a asumir los mismos factores estéticos que le dieron valor agregado a kassani, la compañía necesita moverse rápido, y apostarle a los nuevos factores diferenciadores o sencillamente terminará estancada en un espacio donde la inversión se concibe en términos estrictamente comerciales, contrario al pensamiento de los nuevos y potenciales clientes de la compañía donde hay procesos sociales que se comienzan a ver como inversión. A medida que el pensamiento evoluciona, las personas quieren identificarse con los productos que consumen, y esta es una apuesta que una compañía como kassani tiene posibilidades de asumir, tiene una estructura montada en calidad, compromiso y  tiene reconocimiento, al tiempo que se encuentra en procesos de mejoramiento en aspectos adicionales, el panorama está puesto y la compañía debe asumir que rumbo tomar.

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De la comodidad y otros demonios… RIMAX y su ciclo de vida

El desarrollo de una silla monobloque, liviana, portable, apilable, fácil de limpiar, producida con un único material, mediante un único proceso, y que además resulta muy económica, ha logrado que RIMAX sea una empresa de gran reconocimiento y posicionamiento en el mercado actual, contando con un gran volumen de producción que es distribuido no solo a varias ciudades colombianas, sino a otros veinticinco países de América, Europa y Asia.

¿Es esto suficiente para una empresa?

En la visión colombiana tradicional de negocio exitoso este es un caso ejemplar. El problema surge cuando se hace un recuento de empresas competidoras establecidas y con estructuras organizacionales sólidas, sin contar por supuesto con los departamentos de diseño y mercadeo que dan valor agregado a sus productos.

La estabilidad RIMAX es asunto de falta de competencia, la fabricación de sillas monobloque dependió durante mucho tiempo exclusivamente de RIMAX. A partir de la importación al país de sus moldes y el comienzo de una producción en serie, la empresa se posicionó como la mayor productora, pero esta ventaja no fue aprovechada por la compañía para crecer a partir de ella. Con un producto de alta durabilidad y además único en el país, ¿qué tenían ellos que perder?

Errores garrafales

Un error fundamental en una empresa es no conocer su mercado. Dentro de la visión tradicional de producto, la industria se establece como un ente productivo lejano de las dinámicas sociales. Sin embargo una aproximación a esas dinámicas sociales permite establecer elementos fundamentales en la industria como los flujos y las tendencias de consumo básicas en el posicionamiento y la comercialización del producto industrial.

RIMAX se estableció en un mercado que no tenía otra opción para las sillas monobloque, con el tiempo este mercado creció y generó una nueva ventaja: las sillas pudieron bajar su precio en el mercado, haciéndolas más accesibles a nuevos consumidores. Sin embargo este crecimiento sumió a la compañía en el letargo del confort, como dirían los abuelos la compañía literalmente se “durmió en los laureles” y en lugar de retribuir la confianza del público ofreciendo innovaciones en el producto, siguió ofreciendo el mismo producto en un mercado cambiante con nuevos valores de uso y de consumo. Esto significó que la entrada de nuevas empresas en la misma línea de producto en los últimos años se facilitara al llegar estas con innovaciones en forma, colores y acabados, implicando el desplazamiento de parte del mercado de la compañía hacia nuevas empresas y sobretodo la captación de los nuevos consumidores por parte de otras empresas, un segmento de mercado que RIMAX no pudo percibir y que no se basa como el mercado de hace 20 años en la fidelidad hacia una marca.

Puntos críticos…

La revisión del ciclo de vida de las sillas RIMAX, desde su concepción hasta el momento en llega a un relleno sanitario (o peor aún a un incinerador), nos ayuda a identificar los puntos críticos factibles de ser intervenidos y que permitan, no solo el mejoramiento de los productos y el reposicionamiento de la marca, sino que a través de planes de gestión responsabilidad ambiental y social desde la compañía, la empresa aumente el impacto en las sociedades consumidoras. Para esto hemos identificado ocho fases principales en este ciclo de vida, que nombraremos diseño, transformación de materias primas, bodegaje, transporte, distribución, comunicación, consumo y desuso.

Ciclo de vida actual del producto (CVP)

De estas, la etapa del desuso es la mas crítica de todo el ciclo ya que RIMAX, al igual que gran cantidad de empresas dirige sus esfuerzos a enriquecer otras de las etapas, pero pocas veces se detienen a pensar en que sucede con sus productos una vez termina su vida útil para planear su destino de una manera sostenible. Cualidades que han permitido que la silla RIMAX se considere un buen producto son muchas: contar con una vida útil relativamente larga; ser fabricadas con un único material (lo que le permite ser procesado y reciclado para producir otros productos); e indirectamente la forma que han encontrado gran parte de sus usuarios para recuperar, reparar, adaptar, modificar y reutilizar el producto una vez ha perdido sus cualidades funcionales o estructurales que lo conformaron inicialmente.

Aunque es una silla que por su bajo costo, maneja el concepto de objeto “desechable” (con el que se sugiere que su reparación resulta mas costosa que su reemplazo), podemos encontrar en uso activo sillas a las que les han sido recortadas o reemplazadas sus patas por otras de madera o de PVC, se les “cosen” los brazos patas y espaldares con hilos, cabuyas o madera, son usadas para intervenciones artísticas o incluso adaptadas para proyectos sociales (como el caso de su adaptación a sillas de ruedas-soluciones a problemas prioritarios con tecnologías a bajo costo).

A pesar de estas estrategias de recuperación y revalorización que logran extender la vida útil de estos objetos retrasando su llegada al relleno sanitario, es inevitable que ese momento llegue algún día, así que indiscutiblemente existe una necesidad de dar mayor atención a la etapa del desuso del producto y es ésta una responsabilidad que la compañía debe asumir desde el mismo instante de la planeación de sus productos.

En numerosas ocasiones las empresas simplemente ignoran esta fase del ciclo escudándose en los costos que acarrearía modificar sus procesos para reducir los impactos ambientales que sus actividades industriales generan. Pero, no solo la ley estimula mediante incentivos económicos1 a las empresas que invierten en gestión ambiental sino que es posible,  a través del análisis del ciclo de vida, introducir cambios en una o varias de sus fases, que optimicen la forma en que se obtienen y se transforman las materias primas, y generen procesos productivos más eficientes y reduzcan el impacto ambiental, sin que la situación financiera de la empresa se vea mayormente afectada.

A continuación se plantea una estrategia de mejoramiento para RIMAX (de las muchas posibles). Basándonos en un análisis previo, podemos enumerar como objetivos básicos: a) lograr la reducción de los desechos RIMAX que llegan a los rellenos sanitarios, b) ampliación del nicho de mercado, lo que nos lleva a c) reposicionamiento de la marca y d) fortalecer y apoyar de manera efectiva los proyectos sociales en los que dichos desechos resultan útiles.

Gestión del diseño

El primer punto resulta evidente, y es la necesidad de desarrollar una nueva línea de producto, para esto RIMAX necesita de manera urgente desarrollar estudios de mercado, consumo y tendencias que se reflejen en el diseño de sus productos y que le permitan no sólo reconquistar a los consumidores que se han desplazado hacia otras compañías productoras sino el segmento de nuevos consumidores que jamás tomarían la decisión de compra RIMAX.

El primer paso entonces es generar los insumos necesarios para un departamento de diseño dentro de la compañía. El rediseño de la silla básicamente se encamina hacia el mejoramiento y la simplificación de formas y procesos productivos con revisión en los acabados usados actualmente adicionalmente se propone que la nueva forma haga énfasis en el manejo del material de manera estructural especialmente en las patas donde se ha identificado un mayor problema en términos de quiebres y resistencia.

Sin embargo todo cambio de estrategia afecta la organización completa. Existe otro punto que debe ser considerado y es que la compañía necesita recuperar el producto desechado. Es bien sabido por todos que el reciclaje es un aspecto fundamental en el equilibrio de nuestro planeta en estos días, así pues, con un producto de esta naturaleza, que permite un fácil reciclaje, ¿por qué no hacerlo? Para esto la compañía necesita además de establecer una campaña mediática, espacios para disponer de ese material que sean cercanos a la comunidad y además permitan identificar a la compañía como la generadora de dicha política. El mejor lugar para esto son los mismos puntos de compra, estrategias como recibir bonos de descuento en la compra de su siguiente producto (RIMAX por supuesto), funcionan como incentivos para que la persona disponga su producto en estos puntos, además de la toma de consciencia y responsabilidad ambiental del consumidor. Esto además de generar mayor consciencia de la marca, permite que a la compañía cerrar el ciclo, aumentar la cantidad de producto reciclado y que el producto retorne al sistema productivo en un relativo buen estado, sin alteraciones excesivas que puedan hacer de su reciclaje un proceso altamente complicado.

El uso de este material reciclado se haría inicialmente en la línea tradicional de sillas (además de otras líneas de producto de la compañía), evidentemente porque es la que más gasto de material genera al no estar diseñada desde la visión de economía del mismo. Adicionalmente es este producto el que está posicionado y reconocido, lo que permite que el mercado haga un proceso de transición entre ésta y la nueva línea de sillas desde una óptica del consumo responsable en ambos casos.

Adicionalmente…

Además de la concientización en el cliente hay aspectos de la misma compañía que adquieren más sentido con este cambio en el ciclo del producto. Uno de ellos es el transporte. Este es uno de los puntos más críticos en el análisis de vida de un producto, y si se exporta… peor aún. Uno de los grandes problemas es que un camión de 40 toneladas que sale con 2184 sillas regresa vacío. Haciendo el viaje de vuelta una quema inútil de combustible fósil, cerrar el ciclo, permite entre otros que este camión tenga algo que transportar de vuelta. Probablemente no serán las 2184 sillas, pero este viaje de vuelta tendrá un propósito real.

Evidentemente la idea no es quitar las oportunidades de reutilización del producto con fines sociales, dentro de la investigación del CVP, encontramos que en muchos lugares el reuso de estas sillas se hace con el fin de proveer bienestar a poblaciones vulnerables a través de la adaptación del producto a tecnologías que le dan un nuevo propósito. Sin embargo esta no puede ser la cara de RIMAX en la responsabilidad social. Un producto que es considerado basura no puede ser la piedra angular de los programas de responsabilidad social de la compañía. Si la compañía quiere asumir esta responsabilidad debe hacerlo de manera seria, no de manera caritativa, puede entrar en asociación con terceras partes encargadas de la gestión de este tipo de proyectos y apoyar con sus tecnologías a los mismos, generando productos especializados en las problemáticas específicas, que no requieran modificaciones manuales que puedan resultar altamente peligrosas para el nuevo usuario.

La responsabilidad de la compañía entonces no sólo se centra en la idea de un mercado de consumo, que mantenga su posición económica en el mercado, evidentemente es el consumo de sus productos lo que permitirá a RIMAX seguir o no como empresa competente en el mercado de las sillas monobloque, pero en las nuevas dinámicas el consumo tiene un fin, y la decisión de  consumo está marcada por el valor agregado a los productos. Una concientización del cliente en cuanto a los valores reales de un producto permitirá a la compañía ofrecer una nueva cara, y al cliente identificarse con los valores que la empresa tiene por ofrecer. El consumo y la producción responsable deben ir de la mano, así como la producción y los deseos del cliente. La empresa debe su situación al mercado y debe retribuírselo en términos de procurarle el mayor bienestar posible.

  1. 1. Plan de Desarrollo Ambiental- Estatuto Tributario II: Reducción IVA y Renta.
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